Luciano Loiola é convidado para participar de mais um livro com renomados profissionais de coaching do Brasil

A Editora França com uma Visão Inovadora do Futuro lança o projeto: LEADER COCH, onde reuni os mais renomados Profissionais na área de Coaching, e LUCIANO LOIOLA foi convidado para agregar com suas ideias e conceitos de sucesso.

Comunicação empática

Suponha o seguinte: você tem um problema na vista e decide ir ao oculista para resolvê-lo. Depois de ouvir rapidamente o seu problema, o médico tira os óculos que ele usa e os entrega a você dizendo:

- Use estes óculos. Tenho eles há 10 anos e me ajudaram muito; tenho outro par em casa, por isso pode ficar com estes.

Você experimenta, mas os óculos só pioram seu problema. Você reclama que está horrível, que não consegue ver nada, e o médico responde:

- Mas o que há de errado? Para mim estão ótimos. Tente de novo.

Você tenta outra vez, continua vendo tudo embaçado, reclama com o oculista que conclui:

- Sabe qual é o seu problema? Pensar positivamente!

Ao que você responde:

- Está bem. Positivamente, não enxergo nada!

E o médico retruca:

- Você é ingrato! Depois de tudo que fiz por você...

Aí eu pergunto: diante de uma situação dessas, quais são as chances de voltar no mesmo oculista?... Nenhuma, imagino; afinal não dá pra ter confiança em alguém que receita sem um diagnóstico.

Mas, em termos de comunicação, quantas vezes diagnosticamos antes de prescrever? Quantas vezes agimos exatamente igual ao oculista do exemplo?

Todos nós temos uma tendência forte de atropelar os sentimentos das pessoas, de correr para resolver as coisas através de conselhos. Mas, com freqüência deixamos de reservar algum tempo para o diagnóstico, para tentar compreender verdadeira e profundamente o problema, antes de mais nada. Ou seja, na tentativa de ajudar, oferecemos a primeira solução que nos vem à cabeça, sem nos importarmos se ela cabe ou não naquele problema.

Se eu fosse resumir em uma frase o princípio isolado mais importante que aprendi no campo das relações interpessoais, diria o seguinte: procure primeiro compreender, depois ser compreendido. Este princípio é a chave para a comunicação interpessoal.

(por Stephen R. Covey - "Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes")

Confira quais são os 11 principais erros dos novos gestores

É comum que os novos gestores errem por falta de experiência ou por excesso de vontade de querer acertar.


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Ser promovido a um cargo de chefia pode ser o desejo de muitos profissionais. Mas o tão sonhado posto pode virar pesadelo se a pessoa não souber gerenciar a sua equipe. Neste momento, é comum que os novos gestores errem por falta de experiência ou por excesso de vontade de querer acertar.

O coach-executivo da Alliance Coaching, Pablo Aversa, explica que os erros acontecem porque as pessoas que são promovidas a um cargo de liderança não recebem treinamento.

Para que isso não ocorra, ele indica que as empresas promovam treinamentos tantos externo como internos, contratem serviços de coaching ou ainda desenvolvam um programa em que gestores mais experientes compartilhem ideias e escutem os novos gestores.

"Escolher um mentor pode ajudar. Converse com alguém que você confie, pode ser da mesma empresa ou até mesmo de fora. Este mentor se sentirá lisonjeado. Dificilmente alguém negará ajuda", acrescenta.

Outra maneira de evitar erros é não ter uma postura preestabelecida em mente. Além disso, o novo gestor tem de ser humilde ao lidar com a sua equipe, ou seja, assumir que está aprendendo.

11 principais erros

Para ajudar nesta nova etapa da carreira, o especialista indicou os principais erros cometidos pelos novos gestores. Confira:

Considerar que você sabe tudo: mesmo que o profissional tenha total conhecimento de sua área, ele não sabe tudo, já que a parte mais importante do trabalho ele ainda não domina: gerenciar pessoas. Aversa aconselha que o novo líder ouça as pessoas que estão ao seu redor e procure saber a opinião delas;

Mostrar a todos quem está no comando: todos da sua equipe sabem que você está no comando. Não é necessário demostrar todo o tempo que você é o chefe. O fundamental é que o novo gestor faça a diferença;

Mudar tudo: só porque alguma atividade não é feita da mesma forma que você costuma fazer, não significa que necessariamente está errada;

Ter medo de fazer tudo: talvez você não tenha solicitado essa promoção e não esteja certo que poderá dar conta do trabalho. Mas não permita que isso faça com que você não exerça sua função da melhor maneira possível. Seus superiores não teriam colocado você neste cargo se eles não tivessem confiança que você pode dar conta do desafio;

Não dedicar tempo para conhecer seu time: mesmo que você tenha trabalhado ao lado dos profissionais da sua equipe durante anos, isso não significa que você os conhece. Entenda o que os estimula, como motivá-los, o que os deixa apreensivos ou preocupados. Conheça-os individualmente, porque essa é a única forma pela qual você pode gerenciá-los de maneira eficaz. Lembre-se que sua equipe é o que irá fazer com que você se saia bem ou não no desafio de ser um bom líder. Dê a sua atenção e dedique tempo para eles;

Não perder tempo com o seu chefe: quem acredita que o chefe compreenderá que o novo gestor está ocupado e não precisa do seu tempo está enganado! Seu trabalho, da mesma forma como era antes de você virar um gestor, é apoiar seu chefe. Assegure-se que você dedica algum tempo para ele, para que ambos possam trocar informações e para receber direcionamento e treinamento;

Não se preocupar com problemas ou com funcionários problemáticos: você não pode mais evitar problemas ou acreditar que eles vão se resolver sozinhos. Quando algo acontece é a sua função descobrir a melhor solução e fazer com que ela seja executada. Isso não significa que você não pode pedir opinião ou apoio dos demais. Você é a pessoa que tem que garantir que a questão está sendo devidamente encaminhada;

Não se permitir ser humano: ser chefe não representa que você não pode rir, demonstrar emoções, ou mesmo cometer um erro ocasional;

Não proteger seu time: os profissionais de sua equipe receberão pressão de todos os lados. Outras áreas da empresa podem querer culpar você por interfaces frágeis. Seu chefe pode querer informar todas as funções desagradáveis no seu departamento. O departamento de Recursos Humanos pode decidir que o nível salarial das posições classificadas na sua área está super-estimado. É sua função defender o seu time e se assegurar que eles são tratados da forma mais justa possível;

Evitar responsabilidade por qualquer coisa: goste ou não, como gestor você é responsável por tudo o que acontece no seu time. Por isso, você tem de construir canais de comunicação de forma que não haja surpresas. Não tem jeito: a responsabilidade vai de mãos dadas com a autoridade conquistada;

Rotular gerações: outro erro comum é rotular as diferentes gerações que trabalham na empresa. Os gestores têm de saber aproveitar os diferentes tipos de profissionais. O mais importante é aprender a conviver, dessa maneira todos ganharão: a empresa, os profissionais e o chefe! 

89% das empresas brasileiras oferecem flexibilidade no trabalho

61% das empresas brasileiras oferecem o privilégio da flexibilidade somente ao pessoal sênior

O conceito de flexibilidade é apresentado na pesquisa como ter a possibilidade de se trabalhar em horário e local negociáveis, fora da rotina de costume 

Uma pesquisa global realizada pela empresa Regus aponta que a cada dez empresas no Brasil, nove oferecem condições flexíveis de trabalho aos seus funcionários.63% das 479 companhias que responderam o questionário acreditam que o trabalho flexível gera menos custos e resulta em muitos benefícios, como maior produtividade e o melhor equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho, deixando os funcionários mais satisfeitos e motivados.

Tais empresas também acreditam que a flexibilidade contribui para que os empregados se adaptem rapidamente ao crescimento acelerado dos negócios. Um quinto das empresas com condições flexíveis de trabalho creem ainda que a política adotada pela organização colabora para ter acesso a um grupo mais abrangente de talentos, resultando em um maior número de contratações em locais remotos.

Por outro lado a confiança ainda é um grande obstáculo, já que 61% das empresas brasileiras oferecem esse privilégio somente ao pessoal sênior. Para Janaina Nascimento, Diretora de Vendas da Regus no Brasil, esse é um dado frustrante, entretanto, "como boa parte dessas empresas também consegue enxergar uma série de vantagens na adoção dessa política de trabalho, ainda que elas ainda não operem dessa forma, podemos contar com um grande crescimento do trabalho flexível ao longo da década", conclui.

Metodologia 

Profissionais de mais de 17 mil empresas do banco de dados global da Regus foram entrevistados em fevereiro de 2011 e responderam perguntas sobre práticas flexíveis de trabalho e o cenário econômico. A pesquisa foi administrada e gerenciada pela MarketingUK, uma organização independente.

Atrair e manter talentos já estão entre principais dificuldades das empresas

Segundo pesquisas distintas, recrutamento de novos talentos é dificuldade para mais de 70% de executivos e profissionais de RH.

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Atrair e manter os talentos nas empresas são desafios cada vez maiores para as corporações brasileiras. Segundo uma pesquisa da empresa de educação corporativa HSM, envolvendo 1.065 executivos, 64,5% pretendem admitir funcionários no cenário entre 2011 e 2015. Os dados, que têm como objetivo mostrar o tamanho do desafio dos departamentos de Recursos Humanos para atrair profissionais, foram divulgados na última sexta-feira (1) no lançamento da certificação Top Employers, um reconhecimento às melhores empresas para se trabalhar.

Segundo o mesmo levantamento, quando perguntados se “sua empresa dispõe de líderes na quantidade e qualidade necessárias?”, 63% responderam não. Segundo o consultor e presidente da empresa de consultoria em estratégia, marketing e RH, Empreenda, César Souza, o dado da próxima pesquisa, que ainda está em tabulação, deve apontar que esses 63% estão ainda mais numerosos, indo para 71%. “Antes, questões ligadas à demanda do mercado e à tecnologia dominavam a resposta dos empresários e, hoje, todas as prioridades estão voltadas para as pessoas”, conta.

Outra pesquisa, também ligada à área de recrutamento e desenvolvimento de talentos, feita com 577 profissionais de RH, mostra que 65% dos entrevistados afirmaram não ter líderes na disponibilidade desejada dentro de sua empresa. Outro dado, do mesmo levantamento, mostra que 71,7% dos profissionais de Recursos Humanos acreditam que 2011 será um ano mais difícil para reter talentos que 2010.

Souza explica que essa dificuldade está ligada a uma geração inteira de profissionais que é cada vez mais determinante na formação do mercado: a geração Y. “Não adianta rotular essa geração ou ignorarmos que ela está cada vez mais presente nas empresas. É um perfil com um sistema de valores bastante diferente e com ambições que os colocam em um patamar diferente do que nós, profissionais que temos hoje 40, 50 ou 60 anos, nos submetemos em outros momentos”, explicou o consultor.

Em sua apresentação, o consultor frisou a diferença entre os paradigmas que existiam no passado e os cenários do atual mercado. “A preocupação com máquinas, insumos, mercados e finanças perdeu espaço para a gestão dos valores intangíveis, como a cultura, a inovação e a gestão de marcas”, citou.

Top Employers

A certificação Top Employers é concedida anualmente a empresas em 12 países de 3 continentes pelo Instituto CRF, de avaliações e reconhecimento a políticas de recursos humanos. Em outros países, 2,5 mil empresas receberam o selo no mundo. Duas empresas apresentaram seus casos de sucesso no lançammento da certificação no Brasil.

O diretor de Recursos Humanos da unidade espanhola da British American Tobacco, que no Brasil conta com a subsidiária Souza Cruz, Daniel Laya, destaca que a conquista da certificação contribuiu para que a empresa tivesse mais um trunfo no recrutamento de novos talentos. “A partir da conquista deste reconhecimento, os estudantes percebem que se trata de uma organização que se preocupa com as necessidades da equipe, que tem preocupação com a qualidade do trabalho, o desenvolvimento da carreira, tanto de promoção interna como de desenvolvimento internacional”, destaca Laya.

O gerente de recursos humanos da Janssen na Espanha (braço farmacêutico do grupo Johnson e Johnson), Thiago Oliveira, destacou que a certificação contribuiu para que a empresa estimulasse um compromisso ainda maior de seus colaboradores e para a tomada de decisões em pontos considerados estratégicos. “Temos o fator limitador de sermos uma empresa que, em função de nossa atividade, tem uma marca pouco difundida globalmente, e a certificação é mais uma estratégia para ampliarmos a atratividade de talentos”, destacou.

Gestão de pessoas

Na Britsh American Tobacco, o reconhecimento à gestão de pessoas se dá por vários aspectos, entre eles a flexibilidade de horários para algumas áreas e uma política de salários atrativa. As possibilidades de desenvolvimento pessoal também são destaque. “Sempre buscamos o equilíbrio entre novas contratações e as promoções internas”, afirma Daniel Laya.

Outra aposta da multinacional é o sistema de comunicação, com reuniões trimestrais e até um espaço virtual similar à intranet, em que os funcionários têm acesso a todas as políticas da empresa e que também podem realizar ações como solicitar férias, fazer consulta de convênios e outras ações. Os funcionários da companhia têm também a possibilidade de ampliar suas férias mediante um acordo financeiro. A empresa tem também uma comissão de igualdade, para proporcionar cada vez mais tratamento idêntico entre os gêneros.

Oliveira, da Janssen, destacou a política inovadora inerente à empresa, que também se reflete nas políticas de recursos humanos. A companhia tem uma espécie de aplicativo, com o qual cada profissional pode indicar que desenvolvimento profissional gostaria de ter, funcionando como uma base de informações que permite adaptar as necessidades da empresa aos interesses individuais.

“Procuramos sempre estar atentos às necessidades de cada um, flexibilizar a jornada, entender as demandas e expectativas, para que possamos conciliar a estratégia da empresa com os objetivos da equipe”, afirma Oliveira. O gestor lembra que a empresa também tem uma preocupação com a formação constante de seus profissionais”, consta na descrição da empresa, no livro que lista as melhores empresas para se trabalhar na Espanha.

No Brasil, as empresas interessadas em ser top employers têm até o dia 31 de maio para se inscrever. As companhias serão submetidas a um questionário específico e, em setembro, a lista das brasileiras credenciadas será divulgada.